■یک تحسین کوچک می تواند پادزهری قوی برای عدم امنیت آدم‌های خودشیفته باشد. البته انواع مختلف احترام به یک اندازه تأثیرگذار نیستند. اینکه انتقادتان را بین دو تمجید شکلات‌پیچ کنید فایده‌ای به حالتان نخواهد داشت: بازخورد ساندویچی آن‌قدرها هم که به‌نظر می‌رسد خوشمزه نیست. صحبت‌های ابتدایی و انتهایی با احتمال بیشتری به یاد افراد می‌مانند و خودشیفته‌ها هم معمولاً انتقادی که آن وسط شده را کلاً نادیده خواهند گرفت.

□نکته اینجاست که باید در حوزه ای از فرد تعریف کنید که متفاوت از حوزه‌ای باشد که می‌خواهید نظر او را در آن تغییر دهید. اگر قصد دارید یک رهبر خودشیفته را مجاب کنید تا در یک تصمیم اشتباهش تجدیدنظر کند، اشتباه است اگر بگویید همیشه مهارت‌های تصمیم‌گیری ایشان را تحسین کرده‌اید؛ بلکه بهتر است مثلاً خلاقیتش را تحسین کنید. هرکدام از ما ویژگی‌های هویتی مختلفی داریم و اگر دربارۀ یکی از نقاط قوتمان احساس امنیت کنیم، راحت‌تر پذیرای نقص هایمان در حوزه‌های دیگر خواهیم بود. روان‌شناسان متوجه شده‌اند که افراد خودشیفته، بعد از اینکه به آن­ها یادآوری شود که قهرمان یا بامزه هستند، ستیزه‌جویی و خودخواهی‌شان کمتر می‌شود.

۴. با کسانی که با همه چیز مخالفت می‌کنند مخالفت کنید.
●افراد همیشه‌مخالف، مصمم هستند که در هر رقابتی پیروز شوند و وقتی از آن‌ها بخواهید در استراتژی‌ای که در پیش گفته‌اند تجدیدنظر کنند، آن‌وقت است که از دید آن‌ها به‌چشم یک رقیب دیده خواهید شد. با این‌حال، اگر بتوانید به جای عقب‌نشینی رو در روی آنها بایستید، گاهی این کار باعث می‌شود تا در تقابل با آن‌ها دستِ بالا را داشته باشید.

○از آنجایی که بحث و جدلْ افراد همیشه‌مخالف را سرحال می‌آورد، همیشه دلشان نمی‌خواهد که درجا با خواستۀ آنها همراه شوید؛ آنها سرشان درد می‌کند برای سرشاخ‌شدن. پژوهشگران، این موضوع را بررسی کردند که مدیران عامل چطور تصمیم می‌گیرند که از بین مدیرانشان چه کسی را برای کرسی‌های هیئت‌مدیره در شرکت‌های دیگر انتخاب کنند. کاشف به عمل آمد مدیرانی که عادت دارند قبل از موافقت با رئیسشان اول با او وارد مشاجره شوند احتمال بیشتری دارد که به‌وسیلۀ مدیران عامل برای این منظور انتخاب شوند. این پژوهش نشان داد که مدیران عامل، مردان و زنان بله‌قربان‌گو را انتخاب نمی‌کنند بلکه مدیرانی را انتخاب می‌کنند که مایلند پیش از اینکه نظرشان را تغییر دهند برای ایده‌هایشان بجنگند.

■اخیراً در یک پژوهش، ایده‌های ارائه شده توسط افراد تازه‌کار در یک تیم بهداشت و درمان بررسی شد و مشخص شد که بیشتر این ایده‌ها در همان ابتدا توسط مدیران ارشد رد شدند. آن ۲۴ درصدی از ایده‌ها که توانسته بودند به مرحلۀ اجرا برسند، به این دلیل موفق شده بودند که مطرح‌کنندگان شان تسلیم نشده بودند و به اصلاح و تکرار ارائۀ ایده‌شان ادامه داده بودند، نقایص آن را پذیرفته بودند و آن‌ها را برطرف کرده بودند، تلاش کرده بودند عملی‌بودنِ مفهوم موردنظرشان را اثبات کنند و حمایت دیگران را جلب کنند.
بازنشراز:گاهنامه مدیر