✳️ روش‏های ایجاد توازن بین اداره و تغییر یک سازمان

✅ دوسوتوانی سازمانی چیست؟

✍ نویسنده: Antonio-Rodriguez مترجم: مریم رضایی منبع: London Business School تصور کنید برای انجام کارهایتان مجبور بودید از هر دو دستتان استفاده کنید؛ گاهی از دست چپ، گاهی از دست راست و گاهی هر دو دست همزمان. تصور کنید که همه افراد در سازمان شما با چنین چالشی مواجه بودند. توانایی استفاده ماهرانه از هر دو دست «دوسوتوانی» (Ambidexterity) نامیده می‏شود. این پدیده به‌طور فزاینده در شرکت‌هایی به‌کار می‏رود که در آنها تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف به‌عنوان «دوسوتوانی سازمانی» توصیف می‏شود. این مفهوم اولین بار برای تناقض‏های مدیریتی توسط رابرت دانکن در سال ۱۹۷۶ مورد استفاده واقع شد و از آن زمان وارد جریان‏های مختلف تحقیقات شده است. این تحقیقات نشان داده‏اند که دوسوتوانی به عملکرد بهتر منجر می‏شود، اما در عین حال تاکید می‏کند که تنش بین دو قابلیت مجزا خود یک چالش کلیدی است.
■ اکتشاف و استخراج
قابل قبول‏ترین تعریف در مورد دوسوتوانی توازن بین اکتشاف و استخراج است؛ یعنی سازمان‏هایی که می‏توانند قابلیت‏های موجود خود را استخراج و همزمان فرصت‏های جدید را کشف کنند. جیمز مارچ به این موضوع به‌عنوان کشف احتمالات جدید و استخراج مسائل قطعی قدیمی اشاره می‏کند.

استخراج موضوعاتی مانند انتخاب، پالایش، تولید، دسته‏بندی و اجرا را دربرمی‏گیرد. این در حالی است که اکتشاف دانش‏آفرینی و تحلیل فرصت‏های آینده را دربرمی‏گیرد.

سازمان‏هایی که اکتشاف را ترجیح می‏دهند و استخراج را کنار می‏گذارند، دچار هزینه‏های آزمایش کردن می‏شوند، بدون اینکه مزایای چندانی از آن به دست آورند. این شرکت‌ها سرشار از ایده‏های ارائه نشده و قابلیت‏های غیرمتمایز هستند. مثال خوب تاکید بیش از حد بر اکتشاف، شرکت اریکسون است؛ غول مخابراتی که پیشتاز توسعه ارتباط موبایل جهان در قرن گذشته بود. سازمان تحقیق و توسعه (R&D) این شرکت در اوج عملکرد خود ۳۰ هزار نفر را در ۱۰۰ مرکز تکنولوژی به‌کار گرفت. اما به‌رغم تمرکز شدید این شرکت بر اکتشاف، نتایج بسیار ضعیفی به دست آمد. اریکسون در نهایت حدود ۶۰ هزار نفر را تعدیل کرد و بیشتر مراکز تکنولوژی خود را تعطیل کرد تا تمرکز خود را به استخراج برگرداند و بتواند کسب‏وکار خود را دوباره به سودآوری سوق دهد.

در مقابل، سازمان‏هایی که اکتشاف را کنار می‏گذارند و درگیر استخراج می‏شوند، احتمالا در دام توازن ثابت می‏افتند، یعنی پیشرفتی نمی‏کنند و فقط بازدهی دارند. ایجاد یک توازن مناسب بین اکتشاف و استخراج فاکتور اصلی در شکوفایی سیستم هر شرکت است.
■ حل مساله
بیشتر کارها و تحقیقات آکادمیک بر تلاش برای توضیح مشکل دوسوتوانی سازمانی متمرکز شده‏اند. جولیان برکینشاو و کریستینا گیبسون با انتشار مقاله‏ای در سال ۲۰۰۴ تحت عنوان «تبدیل دوسوتوانی به یک سازمان»، جزو اندک دانشمندانی هستند که تلاش کرده‏اند چارچوبی برای دوسوتوانی کسب‏وکارها ارائه کنند. آنها دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان ظرفیتی برای دستیابی همزمان به استخراج (عملکرد عالی در فعالیت‏های روزانه) و اکتشاف (توانایی سازمان برای نوآوری و تغییر در واکنش به تقاضای متغیر محیط) توصیف می‏کنند. یک سازمان برای تضمین موفقیت بلندمدت خود باید بتواند بر هر دو مسلط شود. تمرکز بیش از حد بر استخراج اغلب باعث می‏شود یک سازمان دید بلندمدت خود را از دست بدهد، درحالی‌که تاکید بیش از حد بر اکتشاف نسبت به استخراج به معنی ساخت کسب‏وکار آینده به قیمت از دست دادن آن در امروز است.

برکینشاو و گیبسون توضیح می‏دهند که دو شکل دوسوتوانی سازمانی می‏تواند در دو دسته قرار بگیرد: ساختاری و موقعیتی.

● دوسوتوانی ساختاری یعنی ایجاد سازمان‏ها یا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعالیت‏ها؛ سازمان‏هایی که یا صرفا اکتشافی هستند یا صرفا استخراجی. در این سازمان‏ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دریافت می‏کنند.

● دوسوتوانی موقعیتی زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیت‏های اکتشاف- محور و استخراج- محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطف‏تر باشد.

متاسفانه در دنیای امروز، تعداد کمی از سازمان‏ها توانایی اتخاذ ساختارهای مستقل برای تمرکز صرف بر اکتشاف را دارند. این موضوع برای بسیاری از شرکت‌هایی که سرمایه‏گذاری هنگفت بر بخش R&D داشته‏اند (مثل اریکسون) یک معضل بوده است. این شرکت‌ها ساختاری نسبتا مستقل با مدیریت و بودجه مختص خود را داشتند و از کسب‏وکار اصلی روزانه خود را جدا کرده بودند؛ اما بعد از بحران مالی و در نتیجه تمرکز شدید بر بازدهی و کنترل هزینه‏ها، بیشتر این ساختارهای مستقل یا از شدت‏شان کاسته شد یا به‌طور کلی از بین رفتند.