✳️ مهارت های حیاتی برای آینده کار
(بخش سوم)
🔹آماده شدن برای آینده کار
تحلیل‌های ما از شرکت‌هایی که تلاش‌های گسترده و سیستماتیک برای ارتقای مهارت‌ها انجام داده‌اند، نشان می‌دهد بیشتر برنامه‌های موفق، یکسری ویژگی‌های هسته‌ای مشخص دارند. مهم‌تر از همه، این برنامه‌ها بخش‌های جدایی‌ناپذیری از استراتژی‌های دیجیتال سازمان‌های خود هستند. خیلی از شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که تحول دیجیتال، بخش‌های متحرک زیادی دارد و چند عامل را باید با هم در نظر گرفت تا مطمئن شویم رویکردهای جدید ارزش واقعی ایجاد می‌کنند، کل سازمان آنها را پذیرفته‌اند و می‌توانند در مقیاس گسترده‌ای اجرا و حفظ شوند. به‌عنوان مثال، در همکاری با مجمع جهانی اقتصاد، به این نتیجه رسیدیم که این سازمان‌ها استفاده گسترده‌ای از تکنولوژی‌های هوشمند در عملیات خود دارند و به همان اندازه هم به فرآیندهای کسب‌وکار، سیستم‌های مدیریتی و کارکنان خود توجه می‌کنند.
دوم، این برنامه‌ها همه سطوح سازمان را مورد توجه قرار می‌دهند. شرکت‌های موفق، اتوماتیک‌سازی و دیجیتال‌سازی را یک برنامه تحول جامع می‌دانند که مدیریت ارشد آن را اداره می‌کند و اکثریت نیروی کار مدیریتی سازمان را در برمی‌گیرد.
سوم، بیشتر شرکت‌های موفق، برنامه آموزش خود را متناسب‌سازی می‌کنند تا هم با اهداف سازمان هماهنگ باشد و هم نیازهای آموزش‌گیرنده‌ها را برطرف کند. محتوای آموزشی هم تا حد امکان اختصاصی می‌شود و تکنولوژی‌ها، ابزارها و سناریوهای کسب‌وکار را که افراد در نقش‌های متغیر یا جدید خود با آن مواجه می‌شوند، پوشش می‌دهد.
در نهایت، محتوا با استفاده از اصول آموزش بزرگسالان و از طریق ترکیبی از برگزاری کلاس یا آموزش آنلاین، ارائه خواهد شد. علاوه بر استفاده از محتوای فنی، برنامه‌های موفق تغییر مهارت اجرا می‌شوند تا به افراد کمک کنند ذهنیت خود را تغییر دهند: آنها به کارکنان در مورد روش‌های جدید کار کردن آموزش می‌دهند و بر فرصت‌های رشد شخصی و حرفه‌ای در دسترس آنها تاکید می‌کنند.
🔹دیده‌بانی، شکل‌دهی و تغییر
در سال‌های آینده، تقریبا هر سازمانی که عملیات‌محور است، به رویکردی سیستماتیک در برابر چالش تغییر ملزومات مهارتی نیاز خواهد داشت. طراحی، ساخت و اجرای چنین رویکردی نیازمند سه مرحله گسترده است: دیده‌بانی، شکل دادن و تغییر.
مرحله اول برنامه‌ریزی نیروی کار است. شرکت‌ها باید نیازهای مهارتی آینده را دیده‌بانی کنند و مهارت‌های لازم برای ارائه بلند‌پروازی‌های استراتژیک خود را تحلیل کنند. همان‌طور که قبلا اشاره شد، تقاضا برای مهارت‌ها، با استراتژی تکنولوژی یک سازمان تعیین می‌شود، بنابراین، شناخت اثر بالقوه اتوماسیون و دیجیتال‌سازی در یک سازمان و توسعه یک استراتژی قوی برای به‌دست آوردن این فرصت‌ها، پیش‌شرط لازم برای هرگونه برنامه «مهارت‌سازی درست» است. به محض اینکه یک سازمان بداند چه ترکیب مهارت‌هایی برای نقش‌های آینده لازم است، می‌تواند این ملزومات را با مهارت‌های موجود کارکنان خود هماهنگ‌سازی کند تا بتواند برنامه‌ریزی کند که این کارکنان چگونه می‌توانند در طول زمان، در بخش‌های جدید به کار گرفته شوند و همچنین شکاف‌هایی را که باید پر شوند تا نیازهای نقش‌های فعلی و نقش‌های جدید برطرف شود، شناسایی کنند. در فاز برنامه‌ریزی، شرکت‌ها همچنین باید فاکتورهای اساسی را که می‌توانند مانع برنامه تجدید مهارت‌ها باشند یا آنها را تقویت کنند، ارزیابی کنند. این فاکتورها قابلیت‌های منابع انسانی یک سازمان و زیرساخت‌های آموزشی و همچنین تمایل نیروی کار به استقبال از تغییر را دربرمی‌گیرد. سپس، یک سازمان باید مهارت‌هایی را که بر بیشترین تعداد کارکنان اثرگذار است و نقش‌هایی را که به بزرگ‌ترین تغییرات مهارتی نیاز دارند، اولویت‌بندی کند. بانک جی‌پی مورگان، چند طرح را معرفی کرده تا مهارت‌های دیجیتال کارکنان فعلی و آینده را به‌عنوان بخشی از تعهد 350 میلیون دلاری پنج ساله خود برای مهارت‌سازی ارتقا دهد. یک شرکت انرژی بزرگ از رویکرد بازی‌سازی برای آموزش پرسنل عملیاتی خود در روش‌های کاری جدید و دیجیتال استفاده می‌کند. پرسنل به یک کتابخانه از اپلیکیشن‌های آنلاین دسترسی دارند که در آن وظایف چالشی‌تر را انجام می‌دهند. نتایجی که به‌دست می‌آید، در یک حساب شخصی ثبت می‌شود و افرادی که عملکرد عالی داشته‌اند، پاداش دریافت می‌کنند. در مرکز تلاش برای شکل‌دهی مهارت‌ها، باید یک قطب تحول استعداد و یک آکادمی شرکتی وجود داشته باشد که بر برنامه‌های تغییر مهارت‌ها نظارت کند و کارکنان را در مسیر یادگیری قرار دهد. این قطب همچنین باید تضمین کند که سیستم تغییر مهارت یک سازمان رشد می‌کند و خود را با نیازهای کسب‌وکار تطبیق می‌دهد و از تکنیک‌های چابک برای تست، سازگاری و پالایش برنامه آموزشی و سیستم‌های یادگیری استفاده می‌کند. ارتباط بین یک سازمان و افراد آن، یک خیابان دوطرفه است.
(بخش سوم)
🔹آماده شدن برای آینده کار
تحلیل‌های ما از شرکت‌هایی که تلاش‌های گسترده و سیستماتیک برای ارتقای مهارت‌ها انجام داده‌اند، نشان می‌دهد بیشتر برنامه‌های موفق، یکسری ویژگی‌های هسته‌ای مشخص دارند. مهم‌تر از همه، این برنامه‌ها بخش‌های جدایی‌ناپذیری از استراتژی‌های دیجیتال سازمان‌های خود هستند. خیلی از شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که تحول دیجیتال، بخش‌های متحرک زیادی دارد و چند عامل را باید با هم در نظر گرفت تا مطمئن شویم رویکردهای جدید ارزش واقعی ایجاد می‌کنند، کل سازمان آنها را پذیرفته‌اند و می‌توانند در مقیاس گسترده‌ای اجرا و حفظ شوند. به‌عنوان مثال، در همکاری با مجمع جهانی اقتصاد، به این نتیجه رسیدیم که این سازمان‌ها استفاده گسترده‌ای از تکنولوژی‌های هوشمند در عملیات خود دارند و به همان اندازه هم به فرآیندهای کسب‌وکار، سیستم‌های مدیریتی و کارکنان خود توجه می‌کنند.
دوم، این برنامه‌ها همه سطوح سازمان را مورد توجه قرار می‌دهند. شرکت‌های موفق، اتوماتیک‌سازی و دیجیتال‌سازی را یک برنامه تحول جامع می‌دانند که مدیریت ارشد آن را اداره می‌کند و اکثریت نیروی کار مدیریتی سازمان را در برمی‌گیرد.
سوم، بیشتر شرکت‌های موفق، برنامه آموزش خود را متناسب‌سازی می‌کنند تا هم با اهداف سازمان هماهنگ باشد و هم نیازهای آموزش‌گیرنده‌ها را برطرف کند. محتوای آموزشی هم تا حد امکان اختصاصی می‌شود و تکنولوژی‌ها، ابزارها و سناریوهای کسب‌وکار را که افراد در نقش‌های متغیر یا جدید خود با آن مواجه می‌شوند، پوشش می‌دهد.
در نهایت، محتوا با استفاده از اصول آموزش بزرگسالان و از طریق ترکیبی از برگزاری کلاس یا آموزش آنلاین، ارائه خواهد شد. علاوه بر استفاده از محتوای فنی، برنامه‌های موفق تغییر مهارت اجرا می‌شوند تا به افراد کمک کنند ذهنیت خود را تغییر دهند: آنها به کارکنان در مورد روش‌های جدید کار کردن آموزش می‌دهند و بر فرصت‌های رشد شخصی و حرفه‌ای در دسترس آنها تاکید می‌کنند.
🔹دیده‌بانی، شکل‌دهی و تغییر
در سال‌های آینده، تقریبا هر سازمانی که عملیات‌محور است، به رویکردی سیستماتیک در برابر چالش تغییر ملزومات مهارتی نیاز خواهد داشت. طراحی، ساخت و اجرای چنین رویکردی نیازمند سه مرحله گسترده است: دیده‌بانی، شکل دادن و تغییر.
مرحله اول برنامه‌ریزی نیروی کار است. شرکت‌ها باید نیازهای مهارتی آینده را دیده‌بانی کنند و مهارت‌های لازم برای ارائه بلند‌پروازی‌های استراتژیک خود را تحلیل کنند. همان‌طور که قبلا اشاره شد، تقاضا برای مهارت‌ها، با استراتژی تکنولوژی یک سازمان تعیین می‌شود، بنابراین، شناخت اثر بالقوه اتوماسیون و دیجیتال‌سازی در یک سازمان و توسعه یک استراتژی قوی برای به‌دست آوردن این فرصت‌ها، پیش‌شرط لازم برای هرگونه برنامه «مهارت‌سازی درست» است. به محض اینکه یک سازمان بداند چه ترکیب مهارت‌هایی برای نقش‌های آینده لازم است، می‌تواند این ملزومات را با مهارت‌های موجود کارکنان خود هماهنگ‌سازی کند تا بتواند برنامه‌ریزی کند که این کارکنان چگونه می‌توانند در طول زمان، در بخش‌های جدید به کار گرفته شوند و همچنین شکاف‌هایی را که باید پر شوند تا نیازهای نقش‌های فعلی و نقش‌های جدید برطرف شود، شناسایی کنند. در فاز برنامه‌ریزی، شرکت‌ها همچنین باید فاکتورهای اساسی را که می‌توانند مانع برنامه تجدید مهارت‌ها باشند یا آنها را تقویت کنند، ارزیابی کنند. این فاکتورها قابلیت‌های منابع انسانی یک سازمان و زیرساخت‌های آموزشی و همچنین تمایل نیروی کار به استقبال از تغییر را دربرمی‌گیرد. سپس، یک سازمان باید مهارت‌هایی را که بر بیشترین تعداد کارکنان اثرگذار است و نقش‌هایی را که به بزرگ‌ترین تغییرات مهارتی نیاز دارند، اولویت‌بندی کند. بانک جی‌پی مورگان، چند طرح را معرفی کرده تا مهارت‌های دیجیتال کارکنان فعلی و آینده را به‌عنوان بخشی از تعهد 350 میلیون دلاری پنج ساله خود برای مهارت‌سازی ارتقا دهد. یک شرکت انرژی بزرگ از رویکرد بازی‌سازی برای آموزش پرسنل عملیاتی خود در روش‌های کاری جدید و دیجیتال استفاده می‌کند. پرسنل به یک کتابخانه از اپلیکیشن‌های آنلاین دسترسی دارند که در آن وظایف چالشی‌تر را انجام می‌دهند. نتایجی که به‌دست می‌آید، در یک حساب شخصی ثبت می‌شود و افرادی که عملکرد عالی داشته‌اند، پاداش دریافت می‌کنند. در مرکز تلاش برای شکل‌دهی مهارت‌ها، باید یک قطب تحول استعداد و یک آکادمی شرکتی وجود داشته باشد که بر برنامه‌های تغییر مهارت‌ها نظارت کند و کارکنان را در مسیر یادگیری قرار دهد. این قطب همچنین باید تضمین کند که سیستم تغییر مهارت یک سازمان رشد می‌کند و خود را با نیازهای کسب‌وکار تطبیق می‌دهد و از تکنیک‌های چابک برای تست، سازگاری و پالایش برنامه آموزشی و سیستم‌های یادگیری استفاده می‌کند. ارتباط بین یک سازمان و افراد آن، یک خیابان دوطرفه است.
Comments
Be the first to add a comment
Log in to comment