داستان مدیریتی: «دو مدیر، یک کارخانه، یک بحران»
سال ۱۳۹۸، شرکت تولیدی «پارس‌پویش» در شهر اراک، یکی از تولیدکنندگان قطعات صنعتی خودرو، با بحران جدی مواجه شد. افزایش نرخ ارز، مشکلات تأمین مواد اولیه و کاهش سفارش خودروسازان، شرکت را در آستانه زیان قرار داده بود.
هیئت‌مدیره تصمیم گرفت جلسه‌ای اضطراری با مدیران برگزار کند.
در جلسه، مدیرعامل رو به دو مدیر اصلی شرکت کرد:
- مهندس کاظمی، مدیر تولید
- مهندس رضایی، مدیر توسعه و برنامه‌ریزی
و پرسید:
««اگر این روند ادامه پیدا کند، ظرف شش ماه آینده با بحران نقدینگی جدی روبه‌رو خواهیم شد. به نظر شما باید چه کنیم؟»»
---
پاسخ اول: کانون کنترل بیرونی
مهندس کاظمی با ناراحتی گفت:
«واقعیت این است که کاری از دست ما ساخته نیست. تحریم‌ها شدید شده، قیمت ارز هر روز بالا می‌رود، بانک‌ها همکاری نمی‌کنند و خودروسازان هم مطالبات ما را پرداخت نمی‌کنند. ما قربانی شرایط کشور هستیم.»
او ادامه داد:
«حتی اگر شبانه‌روز هم کار کنیم، تا وقتی وضعیت اقتصادی اصلاح نشود، اتفاق مثبتی نخواهد افتاد.»
بسیاری از مدیران حاضر در جلسه سر تکان دادند و با او هم‌نظر بودند.
---
پاسخ دوم: کانون کنترل درونی
سپس مهندس رضایی شروع به صحبت کرد:
«من قبول دارم که بخشی از بحران خارج از کنترل ماست. اما سؤال اصلی این نیست که چه چیزی خارج از کنترل ماست؛ سؤال این است که چه چیزی هنوز در کنترل ما قرار دارد.»
سکوتی در جلسه حاکم شد.
او ادامه داد:
«ما نمی‌توانیم نرخ ارز را تغییر دهیم، اما می‌توانیم سه اقدام انجام دهیم:
- ضایعات خط تولید را که اکنون ۹ درصد است، به کمتر از ۴ درصد برسانیم؛
- وابستگی به دو مشتری اصلی را کاهش دهیم و به سراغ صنایع دیگر برویم؛
- و بخشی از قطعات وارداتی را در داخل شرکت بومی‌سازی کنیم.»
سپس برگه‌ای را روی میز گذاشت و گفت:
««من برای هر سه محور، برنامه عملیاتی ۹۰ روزه تهیه کرده‌ام.»»
---
واکنش مدیرعامل
مدیرعامل لحظه‌ای سکوت کرد و سپس گفت:
«تفاوت شما دو نفر در تحلیل بحران نیست؛ هر دو واقعیت را درست می‌بینید. تفاوت در این است که یکی از شما روی آنچه نمی‌تواند تغییر دهد تمرکز کرده و دیگری روی آنچه هنوز می‌تواند تغییر دهد.»
هیئت‌مدیره، مسئولیت اجرای برنامه را به مهندس رضایی سپرد.
---
شش ماه بعد
شرایط اقتصادی کشور نه‌تنها بهتر نشده بود، بلکه پیچیده‌تر نیز شده بود.
اما در شرکت پارس‌پویش اتفاقات دیگری رخ داده بود:
- ضایعات تولید از ۹ درصد به ۳/۸ درصد کاهش یافته بود؛
- دو مشتری جدید از صنایع نفت و پتروشیمی جذب شده بودند؛
- و سه قطعه وارداتی با موفقیت داخلی‌سازی شده بودند.
در نتیجه، شرکت نه‌تنها از بحران نقدینگی عبور کرد، بلکه سود عملیاتی آن نیز افزایش یافت.
---
جلسه پایان سال
در آخرین جلسه سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها روی دیوار اتاق جلسات شرکت نصب شد:
««بحران‌ها، مدیران را به دو گروه تقسیم می‌کنند:
گروه اول، کسانی که فهرستی از دلایل ناتوانی تهیه می‌کنند؛
و گروه دوم، کسانی که فهرستی از اقدامات ممکن تهیه می‌کنند.
تفاوت این دو گروه، تفاوت میان کانون کنترل بیرونی و کانون کنترل درونی است.»»
از آن روز به بعد، در شرکت پارس‌پویش، هرگاه مدیری جلسه‌ای را با عبارت «کاری از دست ما برنمی‌آید» آغاز می‌کرد، مدیرعامل فقط یک سؤال می‌پرسید:
««بسیار خوب؛ حالا بگویید چه چیزی هنوز در اختیار ماست؟»»
سال ۱۳۹۸، شرکت تولیدی «پارس‌پویش» در شهر اراک، یکی از تولیدکنندگان قطعات صنعتی خودرو، با بحران جدی مواجه شد. افزایش نرخ ارز، مشکلات تأمین مواد اولیه و کاهش سفارش خودروسازان، شرکت را در آستانه زیان قرار داده بود.
هیئت‌مدیره تصمیم گرفت جلسه‌ای اضطراری با مدیران برگزار کند.
در جلسه، مدیرعامل رو به دو مدیر اصلی شرکت کرد:
- مهندس کاظمی، مدیر تولید
- مهندس رضایی، مدیر توسعه و برنامه‌ریزی
و پرسید:
««اگر این روند ادامه پیدا کند، ظرف شش ماه آینده با بحران نقدینگی جدی روبه‌رو خواهیم شد. به نظر شما باید چه کنیم؟»»
---
پاسخ اول: کانون کنترل بیرونی
مهندس کاظمی با ناراحتی گفت:
«واقعیت این است که کاری از دست ما ساخته نیست. تحریم‌ها شدید شده، قیمت ارز هر روز بالا می‌رود، بانک‌ها همکاری نمی‌کنند و خودروسازان هم مطالبات ما را پرداخت نمی‌کنند. ما قربانی شرایط کشور هستیم.»
او ادامه داد:
«حتی اگر شبانه‌روز هم کار کنیم، تا وقتی وضعیت اقتصادی اصلاح نشود، اتفاق مثبتی نخواهد افتاد.»
بسیاری از مدیران حاضر در جلسه سر تکان دادند و با او هم‌نظر بودند.
---
پاسخ دوم: کانون کنترل درونی
سپس مهندس رضایی شروع به صحبت کرد:
«من قبول دارم که بخشی از بحران خارج از کنترل ماست. اما سؤال اصلی این نیست که چه چیزی خارج از کنترل ماست؛ سؤال این است که چه چیزی هنوز در کنترل ما قرار دارد.»
سکوتی در جلسه حاکم شد.
او ادامه داد:
«ما نمی‌توانیم نرخ ارز را تغییر دهیم، اما می‌توانیم سه اقدام انجام دهیم:
- ضایعات خط تولید را که اکنون ۹ درصد است، به کمتر از ۴ درصد برسانیم؛
- وابستگی به دو مشتری اصلی را کاهش دهیم و به سراغ صنایع دیگر برویم؛
- و بخشی از قطعات وارداتی را در داخل شرکت بومی‌سازی کنیم.»
سپس برگه‌ای را روی میز گذاشت و گفت:
««من برای هر سه محور، برنامه عملیاتی ۹۰ روزه تهیه کرده‌ام.»»
---
واکنش مدیرعامل
مدیرعامل لحظه‌ای سکوت کرد و سپس گفت:
«تفاوت شما دو نفر در تحلیل بحران نیست؛ هر دو واقعیت را درست می‌بینید. تفاوت در این است که یکی از شما روی آنچه نمی‌تواند تغییر دهد تمرکز کرده و دیگری روی آنچه هنوز می‌تواند تغییر دهد.»
هیئت‌مدیره، مسئولیت اجرای برنامه را به مهندس رضایی سپرد.
---
شش ماه بعد
شرایط اقتصادی کشور نه‌تنها بهتر نشده بود، بلکه پیچیده‌تر نیز شده بود.
اما در شرکت پارس‌پویش اتفاقات دیگری رخ داده بود:
- ضایعات تولید از ۹ درصد به ۳/۸ درصد کاهش یافته بود؛
- دو مشتری جدید از صنایع نفت و پتروشیمی جذب شده بودند؛
- و سه قطعه وارداتی با موفقیت داخلی‌سازی شده بودند.
در نتیجه، شرکت نه‌تنها از بحران نقدینگی عبور کرد، بلکه سود عملیاتی آن نیز افزایش یافت.
---
جلسه پایان سال
در آخرین جلسه سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها روی دیوار اتاق جلسات شرکت نصب شد:
««بحران‌ها، مدیران را به دو گروه تقسیم می‌کنند:
گروه اول، کسانی که فهرستی از دلایل ناتوانی تهیه می‌کنند؛
و گروه دوم، کسانی که فهرستی از اقدامات ممکن تهیه می‌کنند.
تفاوت این دو گروه، تفاوت میان کانون کنترل بیرونی و کانون کنترل درونی است.»»
از آن روز به بعد، در شرکت پارس‌پویش، هرگاه مدیری جلسه‌ای را با عبارت «کاری از دست ما برنمی‌آید» آغاز می‌کرد، مدیرعامل فقط یک سؤال می‌پرسید:
««بسیار خوب؛ حالا بگویید چه چیزی هنوز در اختیار ماست؟»»
Comments
Be the first to add a comment
Log in to comment