⁉️ *Rupture of Integrity*
گسست میان درون و بیرون، میان آنچه می‌گوییم و آنچه انجام می‌دهیم، و میان هویت اعلام‌شده و هویت واقعی و این همان ازبین رفتن تمامیت است.
▪︎ مسئله صرفاً دورویی یا تناقض رفتاری نیست؛ مسئله از دست رفتن تمامیت Integrity است.
۱.تمامیت یعنی چه؟
تمامیت زمانی وجود دارد که چهار لایه وجود انسان یا سازمان با یکدیگر هم‌جهت باشند:
نگرش (Attitude): چه احساسی نسبت به یک موضوع داریم؟
بینش
Understanding
جهان و مسئله را
چگونه می‌فهمیم؟
گفتار (Words): چه چیزی را اعلام و ادعا می‌کنیم؟
کردار (Actions): در عمل چگونه رفتار می‌کنیم؟
وقتی این چهار لایه در یک راستا باشند، تمامیت شکل می‌گیرد.
اما وقتی مدیرعاملی در جلسه از آزادی بیان و نقد استقبال می‌کند، ولی در عمل استاد منتقد را حذف می‌کند، بین گفتار و کردار او شکاف ایجاد شده است.
او از نقد حمایت نمی‌کند؛ از تصویرِ مدیری که حامی نقد است حمایت می‌کند!
۲.تفاوت ظاهر و محتوا
اینجا باید میان دو مفهوم تمایز بگذاریم:
ظاهر‌سازی: نمایش ارزش‌هایی که در عمل به آنها پایبند نیستیم.
ارزش‌مداری: زندگی و مدیریت بر اساس ارزش‌هایی که به آنها اعتقاد داریم.
ظاهر‌سازی یعنی جلوی فرد قربان‌صدقه او برویم و پشت سرش تخریبش کنیم؛ در جلسه از شفافیت بگوییم و در خلوت مانع شفافیت شویم؛ از شایسته‌سالاری حرف بزنیم اما افراد منتقد را کنار بگذاریم.
در چنین وضعیتی، شکل جای محتوا را می‌گیرد.
۳.چرا این مسئله برای سازمان خطرناک است؟
چون کارکنان و استادان به‌تدریج یاد می‌گیرند که آنچه سازمان می‌گوید مهم نیست؛ آنچه سازمان پاداش می‌دهد یا تنبیه می‌کند مهم است.
این همان چیزی است که می‌توان آن را برنامه درسی پنهان سازمان نامید؛ سازمان چیزی را آموزش می‌دهد که لزوماً در ارزش‌ها و شعارهایش نوشته نشده است.
۴.ارتباط با تفکر قضاوتگرانه و یادگیرنده
اینجا یک پیوند جالب با مدل ماریلی آدامز (Marilee Adams) وجود دارد.
در مسیر قضاوتگرانه (Judger)، فرد می‌خواهد تصویر خود را حفظ کند، مقصر پیدا کند و تهدیدها را حذف کند.
در مسیر یادگیرنده (Learner)، فرد می‌خواهد واقعیت را بفهمد، سؤال بپرسد، نقد را بشنود و خودش را اصلاح کند.
مدیری که شعار نقدپذیری می‌دهد ولی منتقد را حذف می‌کند، در سطح گفتار در نقش یادگیرنده و در سطح رفتار در مسیر قضاوتگرانه حرکت می‌کند.
ره یافت مدیریتی: تمامیت یعنی فاصله میان آنچه هستیم، آنچه می‌گوییم هستیم و آنچه انجام می‌دهیم، به حداقل برسد.
در زندگی فردی، خانوادگی و سازمانی، اعتماد زمانی شکل می‌گیرد که دیگران مجبور نباشند برای فهمیدن حقیقت، میان گفتار ما و رفتارمان رمزگشایی کنند.
و شاید مهم‌ترین پرسش برای مدیران این باشد:
اگر بخواهیم سازمان شما را نه از روی بیانیه مأموریت و ارزش‌ها، بلکه فقط از روی رفتار مدیرانش بشناسیم، چه ارزش‌هایی را کشف خواهیم کرد؟
این پرسش می‌تواند نقطه شروع یک بحث جدی درباره اخلاق مدیریت، فرهنگ سازمانی و رهبری اصیل باشد.
گسست میان درون و بیرون، میان آنچه می‌گوییم و آنچه انجام می‌دهیم، و میان هویت اعلام‌شده و هویت واقعی و این همان ازبین رفتن تمامیت است.
▪︎ مسئله صرفاً دورویی یا تناقض رفتاری نیست؛ مسئله از دست رفتن تمامیت Integrity است.
۱.تمامیت یعنی چه؟
تمامیت زمانی وجود دارد که چهار لایه وجود انسان یا سازمان با یکدیگر هم‌جهت باشند:
نگرش (Attitude): چه احساسی نسبت به یک موضوع داریم؟
بینش
Understanding
جهان و مسئله را
چگونه می‌فهمیم؟
گفتار (Words): چه چیزی را اعلام و ادعا می‌کنیم؟
کردار (Actions): در عمل چگونه رفتار می‌کنیم؟
وقتی این چهار لایه در یک راستا باشند، تمامیت شکل می‌گیرد.
اما وقتی مدیرعاملی در جلسه از آزادی بیان و نقد استقبال می‌کند، ولی در عمل استاد منتقد را حذف می‌کند، بین گفتار و کردار او شکاف ایجاد شده است.
او از نقد حمایت نمی‌کند؛ از تصویرِ مدیری که حامی نقد است حمایت می‌کند!
۲.تفاوت ظاهر و محتوا
اینجا باید میان دو مفهوم تمایز بگذاریم:
ظاهر‌سازی: نمایش ارزش‌هایی که در عمل به آنها پایبند نیستیم.
ارزش‌مداری: زندگی و مدیریت بر اساس ارزش‌هایی که به آنها اعتقاد داریم.
ظاهر‌سازی یعنی جلوی فرد قربان‌صدقه او برویم و پشت سرش تخریبش کنیم؛ در جلسه از شفافیت بگوییم و در خلوت مانع شفافیت شویم؛ از شایسته‌سالاری حرف بزنیم اما افراد منتقد را کنار بگذاریم.
در چنین وضعیتی، شکل جای محتوا را می‌گیرد.
۳.چرا این مسئله برای سازمان خطرناک است؟
چون کارکنان و استادان به‌تدریج یاد می‌گیرند که آنچه سازمان می‌گوید مهم نیست؛ آنچه سازمان پاداش می‌دهد یا تنبیه می‌کند مهم است.
این همان چیزی است که می‌توان آن را برنامه درسی پنهان سازمان نامید؛ سازمان چیزی را آموزش می‌دهد که لزوماً در ارزش‌ها و شعارهایش نوشته نشده است.
۴.ارتباط با تفکر قضاوتگرانه و یادگیرنده
اینجا یک پیوند جالب با مدل ماریلی آدامز (Marilee Adams) وجود دارد.
در مسیر قضاوتگرانه (Judger)، فرد می‌خواهد تصویر خود را حفظ کند، مقصر پیدا کند و تهدیدها را حذف کند.
در مسیر یادگیرنده (Learner)، فرد می‌خواهد واقعیت را بفهمد، سؤال بپرسد، نقد را بشنود و خودش را اصلاح کند.
مدیری که شعار نقدپذیری می‌دهد ولی منتقد را حذف می‌کند، در سطح گفتار در نقش یادگیرنده و در سطح رفتار در مسیر قضاوتگرانه حرکت می‌کند.
ره یافت مدیریتی: تمامیت یعنی فاصله میان آنچه هستیم، آنچه می‌گوییم هستیم و آنچه انجام می‌دهیم، به حداقل برسد.
در زندگی فردی، خانوادگی و سازمانی، اعتماد زمانی شکل می‌گیرد که دیگران مجبور نباشند برای فهمیدن حقیقت، میان گفتار ما و رفتارمان رمزگشایی کنند.
و شاید مهم‌ترین پرسش برای مدیران این باشد:
اگر بخواهیم سازمان شما را نه از روی بیانیه مأموریت و ارزش‌ها، بلکه فقط از روی رفتار مدیرانش بشناسیم، چه ارزش‌هایی را کشف خواهیم کرد؟
این پرسش می‌تواند نقطه شروع یک بحث جدی درباره اخلاق مدیریت، فرهنگ سازمانی و رهبری اصیل باشد.
Comments
Be the first to add a comment
Log in to comment