Про надмірні або недостатні комунікації (продовження)

Сподіваюсь, у вас було вдосталь часу, аби оцінити ситуацію з комунікаціями в своїм компаніях і порівняти власну думку із думкою колег. Якщо ви вважали, що комунікуєте більш ніж достатньо, але команда притримувалась протилежної думки… ласкаво прошу до клубу.

Як продакт-менеджери, ми постійно розмірковуємо про майбутнє, аналізуємо конкурентів, спілкуємося з користувачами й стейкхолдерами всередині компанії. Натомість команда працює в площині рішення. Інженери переймаються архітектурою, кодом, тестами й багами. Не дивно, що у продакт-менеджера завжди буде більше загального контексту, ніж у команди.

Хіба це погано, спитаєте ви? Хіба робота продакт-менеджера на полягає в тому, щоб поглинати інформацію, аналізувати її та видавати команді в дистильованому вигляді? Дійсно, продакт-менеджер - це не просто передавач даних чи пошуковий бот. Бездумно завалювати команду фактами, цифрами и спостереженнями, які у вас з'являються - це плодити ентропію.

Потрібен баланс, так би мовити. Бути вузьким місцем (bottleneck) і не ділитись важливою інформацією - це крайність. Так само як і ділитсь всім підряд. Але не існує приладу, який би показував, коли комунікація достатня. До того ж, всі люди різні, як і команди. Тож цей баланс важко знайти і легко загубити. І так, це було посилання на відомий мем.

То що робити? На мій погляд, краще трохи перебдіть, ніж недобдіти. Тобто, давати більше контексту, ніж менше. Керуючись принципом невеликий over-communicate кращий за under-communicate, ви як мінімум забезпечите прозорі й оптимальні рішення.

Які ж є методи діангостики ситуації окрім питань у попередньому дописі?

Є інструмент team health checks. По-простому, це опитувальник, який ви або ваш скрам-мастер розсилаєте регулярно команді (десь раз на місяць) і відслідковуєте задоволення команди від роботи. Сюди входять і комуникації, і рішення, і навіть можливість впливати на них. Низькі оцінки - привід замислитись і поспілкуватись із командою.

В agile методології є чудовий інструмент - ретроспектива. По закінченні спринта команда дискутує про те, що було добре, що погано і що можна поліпшити в наступному спрінті. Зверніть увагу на скарги інженерів щодо погано описани вимог, непродуманих фіч, сумніви щодо рішень інших команд, топ-менеджмента чи клієнтів.

Зустрічі 1-on-1 - ще один гарний метод діагностики. Загалом, це - один із головних інструментов керівника. Але навіть якщо ви - не керівник, можна проводити їх раз на 1-2 тижні із своїми peers (іншими продактами, маркетологами, тімлідами). У спілкуванні тет-а-тет люди більш схильні до відвертого спілкування, особливо якщо між вами вже виникла довіра. Якщо ні - що ж, будуйте її.

Впевнений, протягом розбору і планування задач, ви описуєте, яку потребу ви вирішуєте і що ставите собі на меті. Скільки ви отримуєте при цьому питань? Пам'ятайте, відсутність питань свідчить про відсутність залученості і розуміння бізнес-контексту. Хочете переконатись? Наступного разу після свого монологу попросіть розробників пояснити фічу своїми словами.

Якщо ви практикуєте демо для широкого загалу, відсутність питань щодо бізнес-цінності теж буде тривожним сигналом. Аналогічно, можна під час зустрічі звернутись до конкретних представників іншої команд або відділу з проханням пояснити, що вони зрозуміли. Вам буде, над чим поміркувати, а аудиторія отримає стимул уважніше слідкувати за презентацією.

Окремо хочу виділити зустрічі офлайн і спільні обіди й вечері. Вони допомагають налагодити спілкування і внаслідок цього швидше, сміливіше й ефективніше виявляти проблеми. І не тільки в комунікаціях. А якщо в мене розподілені команди, можливо спитаєте ви? Моє співчуття. Якщо ви не можете бачитись особисто хоча б раз на півроку на офф-сайті, корпоративі, конференції чи _ваш варіант_, то ви не реалізовуєте ваш командний потенціал у повній мірі.

Питання 1. У вас особисто достатньо інформації для прийняття рішень?

Питання 2. Ваш вибір - це over communication чи under communication? Чому?