⚠️خطای پنهان مدیران ارشد ـ شماره ۲

● انتخاب مدیران شبیه به خود؛ وقتی شباهت جای شایستگی را می‌گیرد

●یکی از خطاهای پنهان در انتصاب مدیران این است که مدیر ارشد، آگاهانه یا ناآگاهانه، افرادی را برای مسئولیت‌های کلیدی انتخاب می‌کند که از نظر نگرش، سبک رفتاری، سوابق حرفه‌ای و حتی شیوه تحلیل مسائل به خودش شباهت دارند.
این انتخاب ممکن است در ابتدا منطقی و کم‌ریسک به نظر برسد؛ زیرا ارتباط با افراد هم‌فکر آسان‌تر است، تفاهم سریع‌تر شکل می‌گیرد و اختلاف‌نظرها کمتر می‌شود. اما مسئله از جایی آغاز می‌شود که شباهت به معیار اصلی انتخاب تبدیل شود و شایستگی‌های مکمل، تنوع تجربه و استقلال فکری در حاشیه قرار گیرند.
● سازمانی که مدیران آن بیش از اندازه شبیه یکدیگرند، ممکن است به‌تدریج در معرض هم‌فکری افراطی قرار گیرد؛ یعنی افراد به‌جای به چالش کشیدن فرضیات، دیدگاه یکدیگر را تأیید کنند و گزینه‌های متفاوت را کمتر ببینند.
■ چرا این خطا برای سازمان خطرناک است؟
1.کاهش تنوع فکری: افراد مشابه معمولاً مسائل را از زاویه‌های نزدیک به هم تحلیل می‌کنند و احتمال دیده‌نشدن گزینه‌های جایگزین افزایش می‌یابد.

2.تقویت سوگیری در انتصاب‌ها: مدیران ممکن است افرادی را شایسته‌تر ارزیابی کنند که سبک رفتاری یا پیشینه حرفه‌ای مشابه خودشان دارند؛ حتی اگر افراد دیگری برای آن جایگاه مناسب‌تر باشند.

3.تضعیف نوآوری و یادگیری: ورود دیدگاه‌های متفاوت کمتر می‌شود و سازمان در برابر تغییرات محیطی انعطاف‌پذیری کمتری نشان می‌دهد.

4.شکل‌گیری حلقه تأیید: مدیران به‌تدریج اطراف خود را با افرادی پر می‌کنند که کمتر با تصمیم‌هایشان مخالفت می‌کنند.
■ شواهد پژوهشی چه می‌گویند؟
این موضوع صرفاً یک توصیه مدیریتی نیست و پشتوانه پژوهشی دارد:

▪︎ پژوهش منتشرشده در Personnel Review در سال ۲۰۲۱ نشان می‌دهد گرایش به انتخاب افراد مشابه (Homophily) می‌تواند به سوگیری در شناسایی و انتخاب استعدادها منجر شود؛ به‌ویژه زمانی که ویژگی‌های شباهت به‌اشتباه بخشی از معیارهای شایستگی تلقی شوند. ScienceDirect
▪︎ مرور پژوهشی منتشرشده در Academy of Management Annals در سال ۲۰۲۲، پیامدهای شباهت‌گزینی را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی بررسی کرده و نشان داده است که این پدیده می‌تواند بر شکل‌گیری روابط و فرصت‌های سازمانی اثر بگذارد. Academy of Management Annals
▪︎ پژوهش سال ۲۰۲۴ در Personnel Psychology نشان می‌دهد اتکا به ارتباطات و وابستگی‌های حرفه‌ای آشنا در استخدام می‌تواند در طول زمان به همگن‌شدن نیروی انسانی سازمان کمک کند. Wiley Online Library
▪︎ مطالعه‌ای در سال ۲۰۲۵ با بررسی حدود ۴۵۰۰ سازمان و بیش از ۳۲ هزار مدیر اجرایی، رابطه مثبت میان تنوع کارکردی تیم مدیریت ارشد و عملکرد سازمان را در سازمان‌های کوچک‌تر گزارش کرده است؛ البته این رابطه در همه اندازه‌های سازمان یکسان نبوده است. Wiley Online Library
▪︎ پژوهش سال ۲۰۲۶ درباره تیم‌های راهبردی نشان می‌دهد تنوع دیدگاه زمانی می‌تواند به بهبود کیفیت تصمیم‌گیری کمک کند که با فضای فراگیر و امنیت روان‌شناختی همراه باشد. بنابراین، صرفاً متفاوت‌بودن اعضای تیم کافی نیست؛ باید امکان بیان و شنیده‌شدن دیدگاه‌های متفاوت نیز وجود داشته باشد. Wiley Online Library

● مدیران ارشد چگونه از این خطا پیشگیری کنند؟
1.معیارهای انتصاب را پیش از شناسایی افراد تعیین کنید. ابتدا شایستگی‌ها، تجربه‌ها و نتایج مورد انتظار را مشخص کنید و سپس به سراغ نامزدها بروید.
2.به دنبال توانمندی‌های مکمل باشید. مدیری را انتخاب کنید که نقاط قوت و تجربه‌های متفاوتی به تیم اضافه کند، نه صرفاً کسی که مانند شما فکر می‌کند.
3.از کمیته‌های متنوع انتخاب استفاده کنید. ارزیابی نامزدها را به قضاوت یک مدیر محدود نکنید.
4.مخالفت حرفه‌ای را ارزش بدانید. در تیم مدیریت ارشد، افرادی حضور داشته باشند که بتوانند محترمانه فرضیات و تصمیم‌های شما را به چالش بکشند.
5.نتایج انتصاب‌ها را ارزیابی کنید. بررسی کنید آیا مدیران منصوب‌شده واقعاً شکاف‌های مهارتی و فکری سازمان را پوشش داده‌اند یا فقط به بازتولید الگوی موجود کمک کرده‌اند.
📍 درس مدیریتی
در انتخاب مدیران، به‌جای تکثیر نسخه‌ای از خودتان، به دنبال تکمیل توانمندی‌های سازمان باشید.
یک تیم مدیریتی اثربخش الزاماً تیمی نیست که همه اعضای آن مثل هم فکر کنند؛ بلکه تیمی است که بتواند تفاوت دیدگاه‌ها را به گفت‌وگوی سازنده، تصمیم بهتر و اقدام هماهنگ تبدیل کند.
❓ پرسش برای تأمل
آیا مدیران کلیدی سازمان شما به دلیل شایستگی و توانایی‌های مکمل انتخاب شده‌اند، یا به این دلیل که از نظر نگرش، تجربه و سبک مدیریتی به مدیران ارشد شباهت دارند؟