■دیدگاهی جدید
واضح است که انزوای ساختاری که بیشتر تحقیقات آکادمیک بر آن متمرکز هستند، واقع‏گرایانه نیستند، چون بیشتر بر تئوری متمرکز است تا عمل؛ بنابراین تعجبی ندارد که دوسوتوانی سازمانی ازسوی مدیران به‌عنوان یک مفهوم مهم چندان مطرح نمی‏شود، درحالی‌که اثبات شده به بازدهی بیشتر می‏انجامد. برای حل این موضوع، این مفهوم دوسوتوانی سازمانی را به‌عنوان تنش بین دو مدل کسب‏وکار مختلف توصیف می‏کنم: اداره کسب‏وکار در برابر تغییر کسب‏وکار.

● اداره کسب‏وکار همان دانشگاه سازمان است و شامل فرآیندهای هسته‏ای مانند فروش، خدمات به مشتری و مدیریت مالی می‏شود. بیشتر درآمدهای یک شرکت از فعالیت‏های اداره کسب‏وکار حاصل می‏شود. اداره کسب‏وکار شرکت را زنده نگه می‏دارد و توقف آن باعث مرگ آن می‏شود و تمرکز آن کوتاه‌مدت است.

● تغییر کسب‏وکار آینده سازمان است و شامل کلیه اقدامات، پروژه‏ها و برنامه‏های استراتژیک و تاکتیکی آن می‏شود. تغییر کسب‏وکار ارزش آینده را برای سازمان ایجاد می‏کند؛ اهداف آن معمولا استراتژیک‏تر و نزدیک‏تر به رویکرد هستند، اما مزایا در میان‏مدت و بلندمدت به دست می‏آیند و در نتیجه نسبت به اهداف عملیاتی غیرملموس‏تر به نظر می‏رسند. این اهداف می‏خواهند کسب‏وکار را به سوی افزایش رشد و سودآوری سوق دهند. به علاوه، به شدت پرریسک هستند و هیچ قطعیتی وجود ندارد که این منافع در کل محقق می‏شوند یا نه.
■ چند نمونه دوسوتوان
همه این مواردی که گفته شد چگونه می‏توانند بر اجرای استراتژی و مدیریت کسب‏وکار اثر بگذارند؟ به‌منظور درک بهتر دوگانگی بین اداره کسب‏وکار و تغییر کسب‏وکار، استراتژی ۴۰ شرکت لیست مجله فورچون در سال ۲۰۱۰ را بررسی کردم. فرض کردم این شرکت‌ها هنگام تعریف استراتژی‏های خود فرقی بین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود قائل نمی‏شوند. در اینجا اهداف استراتژیک سه شرکت بزرگ دنیا را به‌عنوان نمونه بررسی می‏کنیم.
● شرکت والمارت
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۱
درآمد: ۴۰۸,۲۱۴ میلیون دلار
• تسلط بر بازار حوزه فعالیت خود (اداره کسب‏وکار).
• توسعه در آمریکا و جهان (تغییر کسب‏وکار).
• ایجاد شناخت بیشتر و رضایت مشتری از برند والمارت و کسب شهرت ارائه بهترین قیمت‏ها (هم اداره و هم تغییر کسب‏وکار).
• ورود به بخش‏های جدید خرده‏فروشی مانند دارو، تعمیرات اتومبیل و خواربار (تغییر کسب‏وکار).
● رویال داچ شل
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۲
درآمد: ۲۸۵,۱۲۹ میلیون دلار
• دفاع از موقعیت خود با عنوان پیشتاز صنعت نفت و گاز و ارائه بازدهی سود رقابتی به سهامداران و در عین حال کمک به برآوردن تقاضای انرژی جهانی (تغییر کسب‏وکار).
• کشف ذخایر نفتی و گازی جدید در صنایع بالادستی و توسعه پروژه‏هایی که تکنولوژی و دانش شرکت به واسطه آنها بتواند به ذی‌نفعان ارزش اضافه کند (تغییر کسب‏وکار).
• فعالیت‏های پایین‏دستی همچنان بر سودآوری متمرکز است، درحالی‌که برنامه‏هایی برای خارج کردن ۱۵ درصد ظرفیت پالایش و ۳۵ درصد بازارهای خرده‏فروشی و سرمایه‏گذاری رشد به‌منظور توسعه کیفیت تولید و بازاریابی وجود دارد (هم اداره و هم تغییر کسب‏وکار).
● تویوتا
رتبه در لیست مجله فورچون (۲۰۱۰): ۵
درآمد: ۲۰۴,۱۰۶ میلیون دلار
• افزایش توانایی کاهش تولید دی‏اکسید کربن و تولید خودروهایی با مصرف سوخت بهینه (هم اداره و هم تغییر کسب‏وکار).
• افزایش سودآوری از طریق کاهش هزینه‏ها (تغییر کسب‏وکار).
• توسعه فعالیت‏ها در کشورهای دارای منابع غنی و بازارهای نوظهور؛ ورود کامل به بازارهای هند و برزیل (تغییر کسب‏وکار).
• تسریع تولید خودروهای هیبریدی و الکتریکی (تغییر کسب‏وکار).
همان‏طور که مشاهده می‏شود، شرکت‌های بزرگ جهان ترکیبی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت دارند و دارای خط پایان واضحی نیستند. بیشتر مواقع فعالیت‏های آنها ترکیبی از اداره کسب‏وکار و تغییر کسب‏وکار است و بیشتر اثبات می‏کند که سازمان‏ها باید قابلیت‏های دوسوتوانی داشته باشند، به‌خصوص با توجه به اینکه اهداف استراتژیک سازمان‏هایی که در یک صنعت خاص رقابت می‏کنند، با هم مشابه است.
🔺۶ رکن برای ایجاد دوسوتوانی

ایجاد دوسوتوانی سازمانی نیازمند ایجاد تحولی بنیادی در هر عنصر واحد تشکیل‏دهنده یک شرکت است (موقعیت سازمانی). در اینجا چارچوبی که به ۶ رکن کلیدی می‏پردازد مشخص شده است:
۱) رهبری و فرهنگ
آغاز و پایان هر چیزی در یک شرکت در حوزه رهبری اتفاق می‏افتد، اگرچه فرهنگ و ارزش‏های شرکت در طول زمان تعریف می‏شود و می‏تواند سال‏ها بدون تغییر باقی بماند، اما مدیرعامل و سایر مدیران ارشد می‏توانند با پیام‏ها و فعالیت‏های خود این عوامل را در هر مرحله‏ای تغییر دهند. در یک سازمان دوسوتوان، مدیرعامل عامل اصلی تغییر است و بنابراین باید اولین نفری باشد که فرهنگ و ارزش‏های شرکت را به‌کار می‏گیرد.