📜درس آموخته‌های مدیریتی
مجموعه سوم
⚠️خطاهای پنهان مدیران ارشد
■ درس اول: تبدیل شدن به گلوگاه تصمیم‌گیری
یکی از خطاهای پنهان در مدیریت ارشد، تمرکز بیش از اندازه اختیار تصمیم‌گیری در شخص مدیر است.
برخی مدیران تصور می‌کنند برای حفظ کنترل و جلوگیری از اشتباه، باید تمام تصمیم‌های مهم و حتی بسیاری از تصمیم‌های عملیاتی از تأیید آن‌ها عبور کند.
اما این رویکرد به‌تدریج سازمان را به توان، زمان و حضور یک فرد وابسته می‌کند.
● پیامدهای این خطای مدیریتی
🔹 کندی تصمیم‌گیری: مسائل ساده نیز در انتظار تأیید مدیر متوقف می‌شوند.
🔹 تضعیف مدیران میانی: مدیران به‌جای حل مسئله، به انتقال آن به مدیر ارشد عادت می‌کنند.
🔹 کاهش ابتکار عمل: کارکنان به‌تدریج ترجیح می‌دهند تصمیم نگیرند تا مسئولیت اشتباه احتمالی را نپذیرند.
🔹 وابستگی سازمانی: غیبت یا مشغله مدیر ارشد می‌تواند جریان فعالیت‌ها را مختل کند.
🔹 فرسایش ظرفیت راهبردی مدیر: زمان مدیر به‌جای آینده‌نگری، صرف تأیید امور روزمره می‌شود.
🔍 شواهد پژوهشی چه می‌گویند؟
پژوهش‌های مرکز تحقیقات سیستم‌های اطلاعاتی MIT Sloan (MIT CISR) در سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ نشان می‌دهند که توانمندسازی تیم‌ها، همراه با تعیین روشن حدود اختیار و مسئولیت، می‌تواند به افزایش سرعت تصمیم‌گیری و پاسخ‌گویی سازمان کمک کند.
در پژوهش سال ۲۰۲۳ این مرکز نیز تأکید شده است که توزیع مناسب اختیار تصمیم‌گیری عملیاتی میان تیم‌ها، توان سازمان برای شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌ها را تقویت می‌کند.
📌نکته مهم این است که تمرکززدایی به معنای حذف نظارت مدیر ارشد نیست؛ بلکه به معنای انتقال تصمیم‌ها به نزدیک‌ترین سطح مناسب، در چارچوب اهداف و سیاست‌های سازمان است.
💡 پنج اقدام اصلاحی برای مدیران
۱.تصمیم‌های راهبردی را از تصمیم‌های عملیاتی تفکیک کنید.
۲.حدود اختیار و مسئولیت مدیران میانی را شفاف سازید.
۳.برای تصمیم‌های روزمره، آستانه‌های مشخص ارجاع تعیین کنید.
۴.به مدیران اختیار بدهید و در برابر آن، پاسخ‌گویی مطالبه کنید.
۵.به‌جای مداخله در تمام تصمیم‌ها، کیفیت نتایج و عملکرد نظام تصمیم‌گیری را ارزیابی کنید.
✳️ درس مدیریتی
مدیر اثربخش کسی نیست که همه تصمیم‌ها را خودش می‌گیرد؛ کسی است که توان تصمیم‌گیری را در سطوح مختلف سازمان توسعه می‌دهد.
قدرت واقعی مدیر در تعداد تصمیم‌هایی نیست که شخصاً می‌گیرد؛ بلکه در کیفیت تصمیم‌هایی است که سازمان، حتی بدون حضور او، قادر به اتخاذ آن‌هاست.
❓ پرسش برای تأمل و گفت‌وگو
اگر چند روز در سازمان حضور نداشته باشید، آیا تصمیم‌گیری‌ها همچنان با سرعت و کیفیت مناسب ادامه پیدا می‌کنند؟
❓آیا شما مدیر سازمان هستید یا به گلوگاه تصمیم‌گیری آن تبدیل شده‌اید؟
💬 تجربه و دیدگاه خود را با ما به اشتراک بگذارید.
دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://ble.ir/executivemanagement
منابع و مطالعات بیشتر (۲۰۲۰ به بعد)
۱. Van der Meulen, N. (2020). Decision Rights Guardrails to Empower Teams and Drive Company Performance. MIT Sloan Center for Information Systems Research (MIT CISR).
https://cisr.mit.edu/publication/2020_0801_DecisionRights_Meulen
۲. Van der Meulen, N., & Beath, C. M. (2021). Decision Rights for Organizational Acceleration. MIT CISR Research Briefing, XXI-7.
https://cisr.mit.edu/publication/2021_0701_DecisionRightsAcceleration_MeulenBeath
۳. Van der Meulen, N. (2023). Realizing Decentralized Economies of Scale. MIT CISR Research Briefing, XXIII-1.
https://cisr.mit.edu/publication/2023_0101_DecentralizedDecisionMaking_VanderMeulen
مجموعه سوم
⚠️خطاهای پنهان مدیران ارشد
■ درس اول: تبدیل شدن به گلوگاه تصمیم‌گیری
یکی از خطاهای پنهان در مدیریت ارشد، تمرکز بیش از اندازه اختیار تصمیم‌گیری در شخص مدیر است.
برخی مدیران تصور می‌کنند برای حفظ کنترل و جلوگیری از اشتباه، باید تمام تصمیم‌های مهم و حتی بسیاری از تصمیم‌های عملیاتی از تأیید آن‌ها عبور کند.
اما این رویکرد به‌تدریج سازمان را به توان، زمان و حضور یک فرد وابسته می‌کند.
● پیامدهای این خطای مدیریتی
🔹 کندی تصمیم‌گیری: مسائل ساده نیز در انتظار تأیید مدیر متوقف می‌شوند.
🔹 تضعیف مدیران میانی: مدیران به‌جای حل مسئله، به انتقال آن به مدیر ارشد عادت می‌کنند.
🔹 کاهش ابتکار عمل: کارکنان به‌تدریج ترجیح می‌دهند تصمیم نگیرند تا مسئولیت اشتباه احتمالی را نپذیرند.
🔹 وابستگی سازمانی: غیبت یا مشغله مدیر ارشد می‌تواند جریان فعالیت‌ها را مختل کند.
🔹 فرسایش ظرفیت راهبردی مدیر: زمان مدیر به‌جای آینده‌نگری، صرف تأیید امور روزمره می‌شود.
🔍 شواهد پژوهشی چه می‌گویند؟
پژوهش‌های مرکز تحقیقات سیستم‌های اطلاعاتی MIT Sloan (MIT CISR) در سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ نشان می‌دهند که توانمندسازی تیم‌ها، همراه با تعیین روشن حدود اختیار و مسئولیت، می‌تواند به افزایش سرعت تصمیم‌گیری و پاسخ‌گویی سازمان کمک کند.
در پژوهش سال ۲۰۲۳ این مرکز نیز تأکید شده است که توزیع مناسب اختیار تصمیم‌گیری عملیاتی میان تیم‌ها، توان سازمان برای شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌ها را تقویت می‌کند.
📌نکته مهم این است که تمرکززدایی به معنای حذف نظارت مدیر ارشد نیست؛ بلکه به معنای انتقال تصمیم‌ها به نزدیک‌ترین سطح مناسب، در چارچوب اهداف و سیاست‌های سازمان است.
💡 پنج اقدام اصلاحی برای مدیران
۱.تصمیم‌های راهبردی را از تصمیم‌های عملیاتی تفکیک کنید.
۲.حدود اختیار و مسئولیت مدیران میانی را شفاف سازید.
۳.برای تصمیم‌های روزمره، آستانه‌های مشخص ارجاع تعیین کنید.
۴.به مدیران اختیار بدهید و در برابر آن، پاسخ‌گویی مطالبه کنید.
۵.به‌جای مداخله در تمام تصمیم‌ها، کیفیت نتایج و عملکرد نظام تصمیم‌گیری را ارزیابی کنید.
✳️ درس مدیریتی
مدیر اثربخش کسی نیست که همه تصمیم‌ها را خودش می‌گیرد؛ کسی است که توان تصمیم‌گیری را در سطوح مختلف سازمان توسعه می‌دهد.
قدرت واقعی مدیر در تعداد تصمیم‌هایی نیست که شخصاً می‌گیرد؛ بلکه در کیفیت تصمیم‌هایی است که سازمان، حتی بدون حضور او، قادر به اتخاذ آن‌هاست.
❓ پرسش برای تأمل و گفت‌وگو
اگر چند روز در سازمان حضور نداشته باشید، آیا تصمیم‌گیری‌ها همچنان با سرعت و کیفیت مناسب ادامه پیدا می‌کنند؟
❓آیا شما مدیر سازمان هستید یا به گلوگاه تصمیم‌گیری آن تبدیل شده‌اید؟
💬 تجربه و دیدگاه خود را با ما به اشتراک بگذارید.
دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت
https://t.me/ExecutiveManagement
https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q
https://ble.ir/executivemanagement
منابع و مطالعات بیشتر (۲۰۲۰ به بعد)
۱. Van der Meulen, N. (2020). Decision Rights Guardrails to Empower Teams and Drive Company Performance. MIT Sloan Center for Information Systems Research (MIT CISR).
https://cisr.mit.edu/publication/2020_0801_DecisionRights_Meulen
۲. Van der Meulen, N., & Beath, C. M. (2021). Decision Rights for Organizational Acceleration. MIT CISR Research Briefing, XXI-7.
https://cisr.mit.edu/publication/2021_0701_DecisionRightsAcceleration_MeulenBeath
۳. Van der Meulen, N. (2023). Realizing Decentralized Economies of Scale. MIT CISR Research Briefing, XXIII-1.
https://cisr.mit.edu/publication/2023_0101_DecentralizedDecisionMaking_VanderMeulen
Comments
Be the first to add a comment
Log in to comment