▪️مدیریت عامدانه
▪️ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۱
صد سال پیش، وقتی Frederic Taylor، مکتب مدیریت علمی را به جهان ارائه کرد، معنای مدیریت یک کارخانه را تغییر داد. زمان‌بندی با کورنومتر و راه‌اندازی خط مونتاژ، نسبت به رویکرد تکه‌تکه‌ی سنتی، بوضوح بهتر عمل کرد.
آقای Henry Ford، مقاله‌ای چهار صفحه‌ای برای Encyclopedia Britannica نوشت درباره‌ی اینکه چطور سازمان‌ها می‌توانند به استقبال مدل جدید بروند و تمرکز روی این قضیه، باعث کاهش ۸۰ درصدی یا بیشتر در قیمت خودرو شد.
من مطمئن هستم شرکت‌های خودرو‌سازی مثل Dusenberg و Pierce Arrow احساس می‌کردند که رویکرد نوین، در رتبه‌ی نازل‌تری قرار دارد. شاید آنها استدلال‌های متفکرانه‌ای درباره‌ی احساس غرور و روحیه‌ی تیمی بالا(esprit de corps) و جادوی یک خودروی دست‌ساز در سر می‌پروراندند. ولی امروزه از بین رفته‌اند.
کنفرانس‌های ویدیویی، همه‌گیری کرونا و تغییرات و جابجایی‌های قدرتمند که به خاطر کار علمی و اینترنت پدید آمده است، حداقل به اندازه‌ی تأثیرگذاری کورنومتر، اثر چشمگیری در تغییر مدل کارکردن ایجاد کرده است.
و با اینحال، «واشنگتن‌پست» طی یادداشتی به گزارشگران خود می‌گوید که اگر سه روز در هفته به اداره نیایند، اخراج خواهند شد!
دلیلش آن است که یک مدیر اجرایی در آنجا تصمیم گرفته است که «اداره» و «کار»، یک چیز باشند. حتی اگر گزارشگران، عموماً گزارش تهیه کنند و تهیه‌ی گزارش، عموماً در جایی غیر از اداره انجام شود.
آیا چای‌خوردن در اداره یا دیدن همکاران در سالن‌های اداره و سخن‌چینی‌های تکراریِ هر روزه کنار آبسردکن اداره، امتیاز و ارزش خاصی دارد؟ البته. ولی این چیزها عوارض جانبی کار خوب هستند ولی عامل خوب‌کارکردن نیستند.
اگر یک مدیر می‌گوید: «تنها راهی که می‌توانم ارتباطات، وفاداری و احساس هدفمندی ایجاد کنم، اینست که افراد را با اجبار به اداره بکشانم.»، این حرف، نشانه‌ی تنبلی آن مدیر است. قطعاً می‌توانیم راهی بهتر از حضور ساده پیدا کنیم.
اگر حضور طراح فوق‌العاده‌ی شما برای بازدید از کار معماران جوان اهمیت دارد، عامدانه این کار را انجام دهید. برای آن برنامه‌ریزی کنید و به تلاش و تمرکزشان ارزش قائل شوید. اگر باور دارید که وقتی افراد، بدون نشستن پشت مانیتور کامپیوتر، تعاملات فیزیکی منظم برقرار می‌کنند و وفاداری و ارتباطات‌شان افزایش می‌یابد، این روش را در برنامه قرار دهید تا انجام شود و فقط منتظر نمانید تا بطور تصادفی اتفاق بیفتد.
با اینکه کار علمی به سبک «اولویت با انجام کار از راه دور»( remote first ) تغییر پیدا کرده است، اکثر سازمان‌ها بوضوح کار بدی انجام داده‌اند و آن هم ایجاد عامدانه‌ی فرهنگ مورد علاقه‌ی خودشان است: اجبار کارمندان به حضور فیزیکی که باعث شده آنها بتوانند پشت مانیتورهای کامپیوترشان در اداره قایم شوند و این یعنی تنبلی.
بله، فرهنگ قدیمی در طول دهه‌ها و به صورت ارگانیک اتفاق افتاده است. نخیر، بعید است شما به فرهنگ جدید دلخواه‌تان برسید، درحالیکه بسادگی وانمود می‌کنید که چیزی تغییر نکرده است.
.
▪️ست‌گادین ۵ مرداد ۱۴۰۱
صد سال پیش، وقتی Frederic Taylor، مکتب مدیریت علمی را به جهان ارائه کرد، معنای مدیریت یک کارخانه را تغییر داد. زمان‌بندی با کورنومتر و راه‌اندازی خط مونتاژ، نسبت به رویکرد تکه‌تکه‌ی سنتی، بوضوح بهتر عمل کرد.
آقای Henry Ford، مقاله‌ای چهار صفحه‌ای برای Encyclopedia Britannica نوشت درباره‌ی اینکه چطور سازمان‌ها می‌توانند به استقبال مدل جدید بروند و تمرکز روی این قضیه، باعث کاهش ۸۰ درصدی یا بیشتر در قیمت خودرو شد.
من مطمئن هستم شرکت‌های خودرو‌سازی مثل Dusenberg و Pierce Arrow احساس می‌کردند که رویکرد نوین، در رتبه‌ی نازل‌تری قرار دارد. شاید آنها استدلال‌های متفکرانه‌ای درباره‌ی احساس غرور و روحیه‌ی تیمی بالا(esprit de corps) و جادوی یک خودروی دست‌ساز در سر می‌پروراندند. ولی امروزه از بین رفته‌اند.
کنفرانس‌های ویدیویی، همه‌گیری کرونا و تغییرات و جابجایی‌های قدرتمند که به خاطر کار علمی و اینترنت پدید آمده است، حداقل به اندازه‌ی تأثیرگذاری کورنومتر، اثر چشمگیری در تغییر مدل کارکردن ایجاد کرده است.
و با اینحال، «واشنگتن‌پست» طی یادداشتی به گزارشگران خود می‌گوید که اگر سه روز در هفته به اداره نیایند، اخراج خواهند شد!
دلیلش آن است که یک مدیر اجرایی در آنجا تصمیم گرفته است که «اداره» و «کار»، یک چیز باشند. حتی اگر گزارشگران، عموماً گزارش تهیه کنند و تهیه‌ی گزارش، عموماً در جایی غیر از اداره انجام شود.
آیا چای‌خوردن در اداره یا دیدن همکاران در سالن‌های اداره و سخن‌چینی‌های تکراریِ هر روزه کنار آبسردکن اداره، امتیاز و ارزش خاصی دارد؟ البته. ولی این چیزها عوارض جانبی کار خوب هستند ولی عامل خوب‌کارکردن نیستند.
اگر یک مدیر می‌گوید: «تنها راهی که می‌توانم ارتباطات، وفاداری و احساس هدفمندی ایجاد کنم، اینست که افراد را با اجبار به اداره بکشانم.»، این حرف، نشانه‌ی تنبلی آن مدیر است. قطعاً می‌توانیم راهی بهتر از حضور ساده پیدا کنیم.
اگر حضور طراح فوق‌العاده‌ی شما برای بازدید از کار معماران جوان اهمیت دارد، عامدانه این کار را انجام دهید. برای آن برنامه‌ریزی کنید و به تلاش و تمرکزشان ارزش قائل شوید. اگر باور دارید که وقتی افراد، بدون نشستن پشت مانیتور کامپیوتر، تعاملات فیزیکی منظم برقرار می‌کنند و وفاداری و ارتباطات‌شان افزایش می‌یابد، این روش را در برنامه قرار دهید تا انجام شود و فقط منتظر نمانید تا بطور تصادفی اتفاق بیفتد.
با اینکه کار علمی به سبک «اولویت با انجام کار از راه دور»( remote first ) تغییر پیدا کرده است، اکثر سازمان‌ها بوضوح کار بدی انجام داده‌اند و آن هم ایجاد عامدانه‌ی فرهنگ مورد علاقه‌ی خودشان است: اجبار کارمندان به حضور فیزیکی که باعث شده آنها بتوانند پشت مانیتورهای کامپیوترشان در اداره قایم شوند و این یعنی تنبلی.
بله، فرهنگ قدیمی در طول دهه‌ها و به صورت ارگانیک اتفاق افتاده است. نخیر، بعید است شما به فرهنگ جدید دلخواه‌تان برسید، درحالیکه بسادگی وانمود می‌کنید که چیزی تغییر نکرده است.
.
Comments
Be the first to add a comment
Log in to comment