✳️ شرکت‌ها ادعای استقبال از نوآوری دارند؛ اما شرایطی برای تشویق به آزمایش‌گری ایجاد نمی‌کنند
🔺چرا نخبه‌های سازمانتان ریسک نمی‌کنند؟

✅ گزارش «آینده مشاغل ۲۰۲۵» مجمع جهانی اقتصاد، می‌گوید ۳۹ درصد مهارت‌های کلیدی تا سال ۲۰۳۰ تغییر خواهند کرد. خلاقیت، سازگارپذیری و تاب‌آوری از جمله مهارت‌های پرتقاضا هستند. بسیاری از سازمان‌ها می‌گویند به این مهارت‌ها نیاز دارند، اما در عمل تناقضی وجود دارد: آنها نتایج آزمایش‌گری – به معنی جرات امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری از نتایج - را می‌خواهند، اما پیام‌هایی که ارسال می‌کنند برعکس آن را تقویت می‌کند.
■ این وضعیت معمولا خودش را به شکل درخواست برای طرح‌های تجاری دقیق پیش از هرگونه آزمایش ایده نشان می‌دهد، یا برنامه‌های سالانه مرحله ‌به ‌مرحله قبل از اینکه اصلا شرایط اجرای کار فراهم شده باشد. از طرف دیگر، برای کوچک‌ترین تغییر هم چندین لایه تایید لازم است. بعد از آن هم مدیران تعجب می‌‌کنند که چرا تیم‌ها مرددند، بیش از حد فکر می‌کنند و برای هر کاری مدام دنبال اجازه گرفتن هستند. آزمایش‌گری صرفا وقتی که یک شرکت «نوآوری» را در ارزش‌های خود می‌نویسد، شکل نمی‌گیرد. این فرهنگ زمانی ایجاد می‌شود که افراد احساس کنند امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری در حین انجام کار، امن، ارزشمند و مورد انتظار است. این تغییر از شیوه رهبری سازمان و محیطی که تیم در آن کار می‌کند آغاز می‌شود.
■ «جیمز گالدس»، مهندس تکنولوژی در استرالیا، به‌طور مستقیم تجربه کرده که شرایط درست در موقعیت‌های بحرانی چگونه شکل می‌گیرد. در مارس ۲۰۲۰، او و تیمش تنها سه هفته فرصت داشتند تا یک سامانه دیجیتال سلامت عمومی برای پاسخ به کرونا در ایالت استرالیای جنوبی ایجاد کنند؛ پروژه‌ای که معمولا دو سال زمان نیاز دارد. آنها بدون تشکیل کمیته‌ها، بدون لایه‌های تایید و بدون انتظار برای کامل بودن، نسخه‌ای اولیه را ساختند، بازخورد گرفتند و همزمان آن را بهبود دادند. سه ماه بعد، کل کشور از این رویکرد استفاده کرد. جیمز در مصاحبه‌ای گفته: «زیاد فکر کردن بازدهی کاهشی دارد. بهترین راه یادگیری این است که محصول را منتشر کنی، آن را ببینی و بر اساس آن تطبیق بدهی.» اما پس از پایان بحران، شرایط قبلی دوباره بازگشت: لایه‌های متعدد تایید، برنامه‌ریزی بیش از حد، احتیاط و انتظار برای قطعیت پیش از اقدام. نتیجه این تغییر، کاهش سرعت پیشرفت بود. درس اصلی این نیست که سازمان‌ها برای سازگار شدن به فوریت یا بحران مصنوعی نیاز دارند، بلکه این است که در بیشتر سازمان‌ها، شرایط لازم برای آزمایش‌گری به‌طور طبیعی وجود ندارد.
■ وقتی شکست در کار، پیامدهای سنگینی دارد، افراد یاد می‌گیرند که شکست نخورند. اگر با روش سال گذشته به اهداف کلیدی عملکرد خود می‌رسم، چرا باید ریسک کنم و روش جدیدی را امتحان کنم؟ وقتی ایده‌ها را قبل از آزمون، موشکافی و تکه‌تکه می‌کنید، افراد یاد می‌گیرند آنها را پنهان کنند. وقتی به برنامه‌های کامل و بی‌نقص بیشتر از فکرهای اولیه و خام پاداش می‌دهید، افراد یاد می‌گیرند به جای کنجکاوی، قطعیت نمایش دهند.
■در ظاهر، این وضعیت اغلب شبیه مدیریت خوب به نظر می‌رسد. شبیه تیم‌هایی است که هفته‌ها وقت صرف می‌کنند تا ارائه‌ای تهیه کنند و یک ایده را توجیه کنند، قبل از اینکه اصلا آن را آزمایش کنند. شبیه جلساتی است که در آنها افراد به جای اصلاح آزادانه ایده‌ها، از پیشنهادهای خود دفاع می‌کنند. شبیه مدیرانی است که آمادگی را با پیشرفت اشتباه می‌گیرند. اما در واقع این‌ها نشانه‌های فرهنگی هستند که یاد گرفته از شکست دوری کند، نه فرهنگی که از آن یاد می‌گیرد. به عنوان یک رهبر سازمانی، کارهایی وجود دارد که می‌توانید برای ایجاد شرایط تشویق به آزمایش‌گری، انجام دهید. می‌توانید با این مراحل شروع کنید:
● تمرکز بر فرآیند یادگیری. وقتی مسیر پیش رو روشن نیست، درخواست یک برنامه کاملا آماده باعث می‌شود افراد سعی کنند قطعیتی بسازند که وجود ندارد. در عوض، باید پرسید: اول چه چیزی را باید یاد بگیریم و سریع‌ترین راه برای یاد گرفتن آن چیست؟ باید به کوچک‌ترین آزمایشی متعهد شد که بتواند اطلاعات مفید تولید کند. یک آزمایش کوچک حتی اگر شکست بخورد، باز هم شما را جلو می‌برد. اما یک برنامه بزرگ که بر فرضیات اشتباه ساخته شده باشد، می‌تواند هزینه زیادی به شرکت تحمیل کند.
● تغییر دادن چیزی که به آن توجه و پاداش می‌دهید. اگر تنها کاری که دیده و قدردانی می‌شود، کارهای موفق باشد، افراد یاد می‌گیرند هیچ چیزی را آزمایش نکنند؛ مگر اینکه از موفقیت آن مطمئن باشند. باید بتوانید تیم‌هایی را تشخیص دهید که بیشترین سازگاری را دارند؛ یعنی تیم‌هایی که حاضرند یاد بگیرند، درباره یافته‌های خود فکر کنند و بر اساس آن رفتارشان را تغییر دهند.